quinta-feira, 8 de março de 2012
JOVENS PROMISSORES E GESTORES TIDOS COMO INEFICIENTES PODEM TORNAR-SE VERDADEIROS LÍDERES E DESTACADOS TALENTOS
COM O TREINAMENTO CERTO, OS PROCEDIMENTOS CORRETOS, NO TEMPO JUSTO
Ações de Treinamento e Desenvolvimento Profissional e Pessoal são eficazes e efetivas, desde que não desprezem quatro fatores basicamente indispensáveis ao desenvolvimento de habilidades e aprimoramento de comportamentos:
COERÊNCIA
INTERESSE
CONHECIMENTO
EXERCÍCIO
Os fracassos, tão comuns, se devem, quase sempre, à inobservância de um ou mais desses fatores.
Quando falo em coerência, refiro-me a dois fatores que consideraria os mais importantes para o desenvolvimento do profissional (consideraria, se não fosse, com isso, reduzir a importância dos outros três citados acima): a coerência entre os objetivos perseguidos e as habilidades necessárias para alcançá-los, e a coerência entre as habilidades necessárias e o programa de treinamento para desenvolvê-las.
Exemplifico com uma situação real, dentre inúmeras outras:
Discutia-se na reunião de cúpula o andamento da obra, que ia de mal a pior. Além, muito além das dificuldades técnicas e logísticas, as desavenças pessoais, os jogos de poder, o medo do fracasso e a conseqüente falta de comprometimento, a pressão para o cumprimento dos prazos e da qualidade exigidos punham em alto risco a execução da obra.
Com a voz aparentemente calma, de quem lutava para controlar a irritação, o engenheiro-chefe voltou-se para o grupo:
“- Olha aqui, gente, essa obra tem que sair! Desculpas não vão levar a lugar nenhum. E, querem saber? A obra vai sair! Com mais dor ou menos dor, mas vai sair!”
Há milênios se fazem obras. Com mais dor ou menos dor. Com o peso do chicote, com o poder do dinheiro ou com a força da equipe e do comprometimento. É bobagem dizer que só se obtém resultados positivos com esse ou aquele procedimento gerencial. O ser humano sempre produz, não importa o meio que se use para levá-lo a produzir. Mas, sem dor – ou com prazer – produz mais, com melhor qualidade e em menor prazo.
Sob a lei do chicote, a obra – ou qualquer outro trabalho que se realize – também pode sair, mas, com evidente prejuízo para todos: o trabalhador se desgasta, sofre, não se compromete e passa a ver no trabalho um castigo de Deus, gerando constantes atritos e problemas e limitando seus esforços à presença física e ao chicote do feitor; aos dirigentes e gestores cabe o estresse exacerbado, a constante dor de cabeça nas tentativas de resolver problemas, administrar conflitos e apagar incêndios, os riscos de fracasso e os arranhões na imagem profissional, muitas vezes irrecuperáveis. Aos donos do negócio e acionistas cabe o prejuízo, ainda que muitas vezes mascarado pelo pequeno lucro obtido em lugar do grande lucro que se esvaiu nos desperdícios, nos infindáveis re-trabalhos, nos turn-over desnecessários, no tempo perdido e na qualidade prejudicada (para desgosto e afastamento de clientes).
No exemplo citado acima, quais eram as dificuldades? Obra tecnicamente difícil? Profissionais precariamente qualificados? Nada disso. Grandes empresas envolvidas, profissionais altamente qualificados – muitos com vinte a trinta anos de estrada pelo mundo afora e portadores de MBAs e Mestrados especializados. Incontestavelmente competentes.
Tecnicamente.
Mas tomados por forte incompetência emocional, determinada pelas dificuldades de adaptação ao meio e à mão-de-obra local, pelo estresse e pelas pressões, levando à instabilidade emocional, ao descontrole, ao medo, à disputa por poder, ao relacionamento precário e
ao descomprometimento e gerando falhas fatais na comunicação e deficiências graves na liderança e na gestão.
Conseqüência: incompetência técnica, quando se conceitua competência como o alcançar os resultados e os objetivos pretendidos.
E assim caminham as empresas – a grande maioria delas, ainda hoje: a obra sai, o trabalho é feito, a tarefa é cumprida, os serviços são prestados, mas, a que custo? A que prejuízo? A que lucro que poderia ter sido?
Treinam-se profissionais – tecnicamente! A abordagem comportamental é. frequentemente, fictícia, restringida à exaltação de teorias, com a completa omissão dos fundamentos que as sustentam – seus alicerces – e são essenciais à sua aplicação eficaz.
Liderança, trabalho em equipe, gestão de pessoas sem sólidas bases de comunicação, persuasão, relacionamento interpessoal, empatia, autocontrole emocional, autoconfiança? Pura fantasia e ilusão! Não se trata de algumas horas-aula, ainda que em MBAs ou Mestrados, ou mesmo cursos intensivos calcados em abordagens teóricas. Não se trata de mostrar que são coisas importantes (como usualmente se faz), ou mesmo de ensinar como se faz (como raramente se faz nos cursos), mas, de ensinar a fazer. A praticar efetivamente (o que quase nunca se faz, confiando-se que são fatores que vêm do berço, ou mesmo inatos, inerentes ao próprio DNA).
Fantásticas teorias de liderança, gestão de pessoas ou trabalho em equipe podem ser extremamente válidas, mas absolutamente inócuas quando faltam habilidades de autocontrole, de relacionamento, de comunicação ou de persuasão.
Onde se ensina e se desenvolve a habilidade de persuadir, de convencer legitimamente as pessoas, inclusive a se motivarem e se comprometerem?
Ensinar como se dirige não é a mesma coisa que ensinar a dirigir – seja dirigir um carro ou dirigir pessoas.
Essa, talvez, a principal incoerência entre os objetivos de um programa de treinamento e as habilidades necessárias para conquistá-los, bem como entre tais habilidades e os fundamentos que as tornam viáveis e eficazes.
Preparam-se pilotos para céus de brigadeiro, mas sempre há trovoadas e tempestades nos céus empresariais.
Talvez daí a desesperada busca por talentos (inatos), que são poucos, ao invés de formá-los com a prata da casa, o que é perfeitamente viável e possível – com o programa de treinamento certo, os procedimentos corretos e o tempo justo.
E altamente compensador.
Mas, um programa de treinamento ou desenvolvimento de habilidades comportamentais exige alguns outros cuidados para ser realmente eficaz.
Não se forma quando não se acredita no treinamento e não há um interesse real em aprender e desenvolver uma habilidade. Não falo apenas da crença e do interesse dos dirigentes da empresa em formar seus profissionais (essenciais), mas, acima de tudo, do interesse real do profissional a ser formado.
É comum o RH ou a própria Diretoria relacionar e convocar os profissionais que serão incluídos em um programa de treinamento, ou simplesmente incluir todos os gerentes, ou todos os supervisores, ou todos os vendedores... O que não é comum é desenvolver ações para despertar neles o interesse – ou a necessidade – em serem treinados. Sem interesse, não há aprendizagem. O interesse vem da convicção de que há necessidade e de que os conhecimentos a serem adquiridos e as habilidades a serem desenvolvidas ou aprimoradas lhe trarão benefícios – e serão mesmo indispensáveis ao seu desenvolvimento e à sua evolução profissional.
É extremamente comum a participação de profissionais em programas de treinamento apenas para satisfazer a chefia, evitar reprimendas ou somar pontos no marketing pessoal. Daí efetivarem sua presença nos cursos (ou mesmo sessões de coaching), onde são vistos e focalizados, e a total omissão nas práticas e exercícios cotidianos indispensáveis ao desenvolvimento das habilidades pretendias – essas solitárias e pouco motivantes quando não há interesse genuíno. Sobretudo quando se aborda comunicação, persuasão. relacionamento ou autocontrole, que se teima em acreditar que vêm do berço. Ou, muito comumente, quando se acredita que já possui as respectivas habilidades em dose mais que suficiente. Como disse um dia Descartes, referindo-se ao bom senso: “É a virtude mais bem distribuída no mundo; todos acham que o possuem.”
Daí o fracasso de muitos programas de treinamento, salvo no caso de alguns poucos participantes (muito poucos) que desenvolvem,, por si mesmos, um interesse genuíno em aprender. Interesse e comprometimento podem ser cultivados se a empresa (e o condutor do programa) se dispuser a fazê-lo.
Havendo coerência no programa e interesse nos participantes, outros dois fatores devem ser considerados e levados a sério.
O objetivo final de um programa de treinamento é sempre desenvolver ou aprimorar habilidades que favoreçam os propósitos da empresa. Repito: desenvolver ou aprimorar habilidades, e não apenas adquirir conhecimentos, já que conhecimentos, por si só, não levam a resultados. Embora muitos ainda não se dêem conta disso.
Habilidades para fazer, e não apenas o conhecimento de como se faz.
O desenvolvimento – ou aprimoramento - de uma habilidade, seja operacional (motora) ou comportamental (atitudinal) é fruto inequívoco do exercício, da repetição persistente do comportamento que se pretende adquirir, até que esse se automatize e se consolide como uma habilidade – e se torne um hábito inerente à própria personalidade. Mas, para que se saiba o quê e como exercitar – e para que se tenha motivação e persistência nos exercícios – o conhecimento é indispensável.
Daí os cursos, seminários, palestras – indispensáveis para difundir informações e conhecimentos, mostrar como devem ser aplicados, demonstrar os exercícios necessários, gerar motivação e comprometimento, mas absolutamente incapazes, por si só, de gerar habilidade para fazer.
A habilidade é fruto do exercício. O exercício é papel e responsabilidade do treinando.
Portanto, um programa de treinamento deve prever a coerência com seus objetivos,a geração de interesse do treinando, a difusão de informações e conhecimentos e a prescrição clara e objetiva dos exercícios a serem efetivamente praticados pelo profissional em treinamento.
Para garantir a prática correta e persistente dos exercícios prescritos, dois procedimentos se tornam fortemente aconselháveis: o acompanhamento do treinando - individualmente e/ou em pequenos grupos - , estimulando-o, levando-o à reflexão e exaltando seus objetivos pessoais e o comprometimento que a eles conduz, hoje garantido pelas sessões de coaching, e, por outro lado, o incentivo, a valorização e a tutoria de um supervisor, na própria empresa e no próprio dia a dia do trabalho.
Hoje, alguns coaches julgam desnecessários os cursos e seminários e mesmo a difusão e a troca de informações nas próprias sessões com o treinando, centrando-as na reflexão e na vivência do próprio profissional em treinamento. Talvez estejam certos, mas, pessoalmente, discordo. As informações e o conhecimento decorrente não só objetivam como facilitam e aceleram o processo de desenvolvimento, além de tornar o praticante mais consciente e mais senhor daquilo que busca. E mais preparado para o autodesenvolvimento, buscando informações que poupem o tempo gasto no ensaio-e-erro.
Os anos de estrada, com seus erros e acertos pelo caminho, levaram-me a esta convicção: um programa de treinamento, para significativa probabilidade de sucesso, deve prever, necessariamente, a coerência entre objetivos, conteúdos (inclusive os fundamentos necesários) e procedimentos; os meios de difusão de informações e conhecimentos (cursos, seminários); e a prescrição e o acompanhamento dos exercícios (coaching e tutoria).
Pragmaticamente. Sem qualquer concessão a licenças poéticas.
Provavelmente, o investimento será um pouco maior, em dinheiro e em tempo, o que será, sem dúvida, superado pelo retorno, em produtividade e em harmonia no trabalho. E lucro. A filosofia do baixo custo, de investir o mínimo possível, particularmente no que se refere ao treinamento do pessoal, resulta quase sempre em resultados inexpressivos, em frustrações e em mais uma forma de desperdício de tempo e de dinheiro. Não se trata de investir exageradamente, mas fazê-lo na medida certa e no tempo justo, para que valha a pena.
Antônio Walter de Andrade Nascimento
Consultor de Organizações para
Desenvolvimento Profissional
e Pessoal
Ações de Treinamento e Desenvolvimento Profissional e Pessoal são eficazes e efetivas, desde que não desprezem quatro fatores basicamente indispensáveis ao desenvolvimento de habilidades e aprimoramento de comportamentos:
COERÊNCIA
INTERESSE
CONHECIMENTO
EXERCÍCIO
Os fracassos, tão comuns, se devem, quase sempre, à inobservância de um ou mais desses fatores.
Quando falo em coerência, refiro-me a dois fatores que consideraria os mais importantes para o desenvolvimento do profissional (consideraria, se não fosse, com isso, reduzir a importância dos outros três citados acima): a coerência entre os objetivos perseguidos e as habilidades necessárias para alcançá-los, e a coerência entre as habilidades necessárias e o programa de treinamento para desenvolvê-las.
Exemplifico com uma situação real, dentre inúmeras outras:
Discutia-se na reunião de cúpula o andamento da obra, que ia de mal a pior. Além, muito além das dificuldades técnicas e logísticas, as desavenças pessoais, os jogos de poder, o medo do fracasso e a conseqüente falta de comprometimento, a pressão para o cumprimento dos prazos e da qualidade exigidos punham em alto risco a execução da obra.
Com a voz aparentemente calma, de quem lutava para controlar a irritação, o engenheiro-chefe voltou-se para o grupo:
“- Olha aqui, gente, essa obra tem que sair! Desculpas não vão levar a lugar nenhum. E, querem saber? A obra vai sair! Com mais dor ou menos dor, mas vai sair!”
Há milênios se fazem obras. Com mais dor ou menos dor. Com o peso do chicote, com o poder do dinheiro ou com a força da equipe e do comprometimento. É bobagem dizer que só se obtém resultados positivos com esse ou aquele procedimento gerencial. O ser humano sempre produz, não importa o meio que se use para levá-lo a produzir. Mas, sem dor – ou com prazer – produz mais, com melhor qualidade e em menor prazo.
Sob a lei do chicote, a obra – ou qualquer outro trabalho que se realize – também pode sair, mas, com evidente prejuízo para todos: o trabalhador se desgasta, sofre, não se compromete e passa a ver no trabalho um castigo de Deus, gerando constantes atritos e problemas e limitando seus esforços à presença física e ao chicote do feitor; aos dirigentes e gestores cabe o estresse exacerbado, a constante dor de cabeça nas tentativas de resolver problemas, administrar conflitos e apagar incêndios, os riscos de fracasso e os arranhões na imagem profissional, muitas vezes irrecuperáveis. Aos donos do negócio e acionistas cabe o prejuízo, ainda que muitas vezes mascarado pelo pequeno lucro obtido em lugar do grande lucro que se esvaiu nos desperdícios, nos infindáveis re-trabalhos, nos turn-over desnecessários, no tempo perdido e na qualidade prejudicada (para desgosto e afastamento de clientes).
No exemplo citado acima, quais eram as dificuldades? Obra tecnicamente difícil? Profissionais precariamente qualificados? Nada disso. Grandes empresas envolvidas, profissionais altamente qualificados – muitos com vinte a trinta anos de estrada pelo mundo afora e portadores de MBAs e Mestrados especializados. Incontestavelmente competentes.
Tecnicamente.
Mas tomados por forte incompetência emocional, determinada pelas dificuldades de adaptação ao meio e à mão-de-obra local, pelo estresse e pelas pressões, levando à instabilidade emocional, ao descontrole, ao medo, à disputa por poder, ao relacionamento precário e
ao descomprometimento e gerando falhas fatais na comunicação e deficiências graves na liderança e na gestão.
Conseqüência: incompetência técnica, quando se conceitua competência como o alcançar os resultados e os objetivos pretendidos.
E assim caminham as empresas – a grande maioria delas, ainda hoje: a obra sai, o trabalho é feito, a tarefa é cumprida, os serviços são prestados, mas, a que custo? A que prejuízo? A que lucro que poderia ter sido?
Treinam-se profissionais – tecnicamente! A abordagem comportamental é. frequentemente, fictícia, restringida à exaltação de teorias, com a completa omissão dos fundamentos que as sustentam – seus alicerces – e são essenciais à sua aplicação eficaz.
Liderança, trabalho em equipe, gestão de pessoas sem sólidas bases de comunicação, persuasão, relacionamento interpessoal, empatia, autocontrole emocional, autoconfiança? Pura fantasia e ilusão! Não se trata de algumas horas-aula, ainda que em MBAs ou Mestrados, ou mesmo cursos intensivos calcados em abordagens teóricas. Não se trata de mostrar que são coisas importantes (como usualmente se faz), ou mesmo de ensinar como se faz (como raramente se faz nos cursos), mas, de ensinar a fazer. A praticar efetivamente (o que quase nunca se faz, confiando-se que são fatores que vêm do berço, ou mesmo inatos, inerentes ao próprio DNA).
Fantásticas teorias de liderança, gestão de pessoas ou trabalho em equipe podem ser extremamente válidas, mas absolutamente inócuas quando faltam habilidades de autocontrole, de relacionamento, de comunicação ou de persuasão.
Onde se ensina e se desenvolve a habilidade de persuadir, de convencer legitimamente as pessoas, inclusive a se motivarem e se comprometerem?
Ensinar como se dirige não é a mesma coisa que ensinar a dirigir – seja dirigir um carro ou dirigir pessoas.
Essa, talvez, a principal incoerência entre os objetivos de um programa de treinamento e as habilidades necessárias para conquistá-los, bem como entre tais habilidades e os fundamentos que as tornam viáveis e eficazes.
Preparam-se pilotos para céus de brigadeiro, mas sempre há trovoadas e tempestades nos céus empresariais.
Talvez daí a desesperada busca por talentos (inatos), que são poucos, ao invés de formá-los com a prata da casa, o que é perfeitamente viável e possível – com o programa de treinamento certo, os procedimentos corretos e o tempo justo.
E altamente compensador.
Mas, um programa de treinamento ou desenvolvimento de habilidades comportamentais exige alguns outros cuidados para ser realmente eficaz.
Não se forma quando não se acredita no treinamento e não há um interesse real em aprender e desenvolver uma habilidade. Não falo apenas da crença e do interesse dos dirigentes da empresa em formar seus profissionais (essenciais), mas, acima de tudo, do interesse real do profissional a ser formado.
É comum o RH ou a própria Diretoria relacionar e convocar os profissionais que serão incluídos em um programa de treinamento, ou simplesmente incluir todos os gerentes, ou todos os supervisores, ou todos os vendedores... O que não é comum é desenvolver ações para despertar neles o interesse – ou a necessidade – em serem treinados. Sem interesse, não há aprendizagem. O interesse vem da convicção de que há necessidade e de que os conhecimentos a serem adquiridos e as habilidades a serem desenvolvidas ou aprimoradas lhe trarão benefícios – e serão mesmo indispensáveis ao seu desenvolvimento e à sua evolução profissional.
É extremamente comum a participação de profissionais em programas de treinamento apenas para satisfazer a chefia, evitar reprimendas ou somar pontos no marketing pessoal. Daí efetivarem sua presença nos cursos (ou mesmo sessões de coaching), onde são vistos e focalizados, e a total omissão nas práticas e exercícios cotidianos indispensáveis ao desenvolvimento das habilidades pretendias – essas solitárias e pouco motivantes quando não há interesse genuíno. Sobretudo quando se aborda comunicação, persuasão. relacionamento ou autocontrole, que se teima em acreditar que vêm do berço. Ou, muito comumente, quando se acredita que já possui as respectivas habilidades em dose mais que suficiente. Como disse um dia Descartes, referindo-se ao bom senso: “É a virtude mais bem distribuída no mundo; todos acham que o possuem.”
Daí o fracasso de muitos programas de treinamento, salvo no caso de alguns poucos participantes (muito poucos) que desenvolvem,, por si mesmos, um interesse genuíno em aprender. Interesse e comprometimento podem ser cultivados se a empresa (e o condutor do programa) se dispuser a fazê-lo.
Havendo coerência no programa e interesse nos participantes, outros dois fatores devem ser considerados e levados a sério.
O objetivo final de um programa de treinamento é sempre desenvolver ou aprimorar habilidades que favoreçam os propósitos da empresa. Repito: desenvolver ou aprimorar habilidades, e não apenas adquirir conhecimentos, já que conhecimentos, por si só, não levam a resultados. Embora muitos ainda não se dêem conta disso.
Habilidades para fazer, e não apenas o conhecimento de como se faz.
O desenvolvimento – ou aprimoramento - de uma habilidade, seja operacional (motora) ou comportamental (atitudinal) é fruto inequívoco do exercício, da repetição persistente do comportamento que se pretende adquirir, até que esse se automatize e se consolide como uma habilidade – e se torne um hábito inerente à própria personalidade. Mas, para que se saiba o quê e como exercitar – e para que se tenha motivação e persistência nos exercícios – o conhecimento é indispensável.
Daí os cursos, seminários, palestras – indispensáveis para difundir informações e conhecimentos, mostrar como devem ser aplicados, demonstrar os exercícios necessários, gerar motivação e comprometimento, mas absolutamente incapazes, por si só, de gerar habilidade para fazer.
A habilidade é fruto do exercício. O exercício é papel e responsabilidade do treinando.
Portanto, um programa de treinamento deve prever a coerência com seus objetivos,a geração de interesse do treinando, a difusão de informações e conhecimentos e a prescrição clara e objetiva dos exercícios a serem efetivamente praticados pelo profissional em treinamento.
Para garantir a prática correta e persistente dos exercícios prescritos, dois procedimentos se tornam fortemente aconselháveis: o acompanhamento do treinando - individualmente e/ou em pequenos grupos - , estimulando-o, levando-o à reflexão e exaltando seus objetivos pessoais e o comprometimento que a eles conduz, hoje garantido pelas sessões de coaching, e, por outro lado, o incentivo, a valorização e a tutoria de um supervisor, na própria empresa e no próprio dia a dia do trabalho.
Hoje, alguns coaches julgam desnecessários os cursos e seminários e mesmo a difusão e a troca de informações nas próprias sessões com o treinando, centrando-as na reflexão e na vivência do próprio profissional em treinamento. Talvez estejam certos, mas, pessoalmente, discordo. As informações e o conhecimento decorrente não só objetivam como facilitam e aceleram o processo de desenvolvimento, além de tornar o praticante mais consciente e mais senhor daquilo que busca. E mais preparado para o autodesenvolvimento, buscando informações que poupem o tempo gasto no ensaio-e-erro.
Os anos de estrada, com seus erros e acertos pelo caminho, levaram-me a esta convicção: um programa de treinamento, para significativa probabilidade de sucesso, deve prever, necessariamente, a coerência entre objetivos, conteúdos (inclusive os fundamentos necesários) e procedimentos; os meios de difusão de informações e conhecimentos (cursos, seminários); e a prescrição e o acompanhamento dos exercícios (coaching e tutoria).
Pragmaticamente. Sem qualquer concessão a licenças poéticas.
Provavelmente, o investimento será um pouco maior, em dinheiro e em tempo, o que será, sem dúvida, superado pelo retorno, em produtividade e em harmonia no trabalho. E lucro. A filosofia do baixo custo, de investir o mínimo possível, particularmente no que se refere ao treinamento do pessoal, resulta quase sempre em resultados inexpressivos, em frustrações e em mais uma forma de desperdício de tempo e de dinheiro. Não se trata de investir exageradamente, mas fazê-lo na medida certa e no tempo justo, para que valha a pena.
Antônio Walter de Andrade Nascimento
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